Lukeminen kannattaa aina, kuten Jörn Donner aikanaan mainoksessa sanoi. Ajattelinkin jakaa kirjaesseitäni näin blogin muodossa, jos joku vaikka saisi näistä ideoita omiin lukemisiinsa tai peilattua ajatuksiaan luettuaan itse kirjan.
Miten voit olla häviämässä taistelua, vaikka käytössäsi on hyvät resurssit, uusi teknologia ja alansa parhaat tekijät? Tätä joutui miettimään kenraali Stanley McChrystal, jälleen yhden Irakin Al Qaidan onnistuneen pommi-iskun jälkeen. McChrystal johti Yhdysvaltain armeijan erikoisoperaatioiden yksikköä (Joint Special Operations Task Force), joka oli koottu vuonna 1980 vastaamaan muun muassa monipuolista osaamista vaativista sotilasoperaatioista. Yksikkö koostui eri joukko-osastojen parhaimmistosta, joista jokainen oli oman alansa ammattilainen ja jokaisella oli oma vastuualueensa. Kaikkeen mihin ryhdyttiin, se tehtiin hyvin. Yleisesti yksikköön kuuluvista sotilaista puhuttiin ”parhaista parhaimpana”. Kaikkiaan siis huipputehokas ja todella hyvin organisoitu yksikkö. Tästä huolimatta vuonna 2004 Irakissa oltiin häviöllä. Tähän tilanteeseen, siihen johtaneisiin syihin ja ongelmaan löydetyistä ratkaisuista kertoo kirja Team of teams.
Vaikka kirja kertookin armeijan toiminnasta ja tapahtumapaikkana on sotatilanne, kuvauksesta löytyy yllättävän paljon yhtäläisyyksiä yritysmaailmaan. Varsinkin korporaatiotasoiseen, suureen organisaatioon. Kun McChrystal pureutui tilanteeseen hieman syvemmin, hän huomasi yksikkönsä todellakin olevan kuin öljytty kone. Asiat olivat omissa laatikoissaan, yksiköittäin siiloutuneena. Prosessit oli määritelty hyvin pitkälle ja selkeästi vastuutettuina. Toimittiin hyvin elegantilla mallilla, jossa kaikki oli määritelty, mukaan lukien se kuinka organisaation eri osien kanssa kommunikoidaan. Ongelmana vain oli se, että vihollinen ei toiminut näin. Irakin Al Qaida oli organisoitunut epämuodollisesti. Kaikki toimi sukulais- ja kaverisuhtein tai tuttujen kautta. Ei ollut selviä osastoja joiden vastuilla asiat oli, kaikki tekivät kaikkea ja osaaminen kehittyi tilanteen mukaan. Ryhmittymä oli sopeutunut ympäristöönsä ja toimi sen mukaan. McChrystalin joukko oli suunniteltu monimutkaisesti toimivaan ympäristöön (complicated), nyt vastassa olikin vaikeasti hahmotettava ympäristö (complex). Tehokkuuden määritelmä oli muuttunut, se mikä toimi 1980 ei toiminutkaan enää 2004. Hierarkisessa organisaatiossa oli omat etunsa, varsinkin vastuunjaon kannalta. Oli aika selvää, että jos teit asiat oikein, toimit ohjeiden ja prosessien mukaan, kukaan ei syyttänyt vaikka homma meni pieleen. Voitiin mennä tavallaan piiloon prosessien taakse. Tähän samaan törmää yritysmaailmassakin. Organisaation kannalta oikein ja tehokkaasti toimiva ei aina tarkoita samaa kuin asiakkaan kannalta oikea ja tehokas. Tarve olikin siirtyä tekemästä asioita oikein (tehokkuus), tekemään oikeita asioita (joustavuus).
Kirjan kuvaa esimerkkien kautta tilanteita, joita aiempi hyvin hierarkinen organisaatio aiheutti. Sekä niiden pohjalta tehtyjä havaintoja, mistä syntyi tiimien tiimi. Samaa asiaa on mielestäni kuvattu muissa yhteyksissä termillä voimaistettu tiimi. Tällä tarkoitetaan itsenäisiä, päätöskykyisiä tiimejä, joilla on kuitenkin sama yhteinen tavoite. Tämä mallia hyödynnetään esimerkiksi kasvuhakkerointitiimien yhteydessä. Tiimillä on tavoite tai tehtävä joka pitää ratkaista, mutta tapa miten se tehdään voidaan itse valita. Elisalla ollessani siirryttiin myös tähän ajatteluun, mutta siellä puhuttiin näissä yhteyksissä Osuuspankin mukaisesti heimoista. Mielestäni McChrystalin JSOC erikoisjoukoille rakentama malli on juuri sellainen, minkälainen nykypäivän yrityksenkin organisaation pitäisi olla. Töitä tehdään omissa erikoisosaamisen ryhmissä, mutta yhteistyössä ja yhteistä tavoitetta kohden. Koska tavoite on yhteinen, tiedonjaon pitää olla myös arkipäivää. Kuten toisten auttaminenkin tarpeen mukaan. Omaa työtä koskevat päätökset voidaan tietyissä rajoissa tehdä itse. Mallissa on itse asiassa yllättävän paljon samaa kuin Toyota leanissa. Lopulta kyse lieneekin siinä, mitä osia mistäkin mallista voi omaan organisaatioonsa soveltaa.
Mitä voimaistettu tiimi edellyttää toimiakseen? McChrystalin mukaan toimivuus muodostuu neljästä asiasta:
1) Yhteinen tavoite
2) Ison kuvan ymmärtäminen
3) Jaettu, päätösvaltainen hallinto
4) Luottamus
Yhteinen tavoite ohjaa kaikkea tekemistä. Siihen pääsemiseksi pitää ymmärtää tilanne isossa kuvassa. Tiimien itsenäinen päätöksentekokyvykkyys mahdollistaa nopean reagoinnin ja tilanteeseen mukautumisen. Kaiken taustalla täysi luottamus toisiin. Luottamus näkyy yhteistyönä ja tiedonjakamisena. Tästä esimerkkinä on otettu SEAL tiimi. Tiimi lähetetään niihin tilanteisiin, joissa tarvitaan parhaat osaajat. SEAL tiimi oli muun muassa vastuussa Osama Bin Ladenin kiinniotosta. Tämän tiimin jäsenet nähdään helposti superihmisinä. Sitä ne eivät kuitenkaan ole. Huippuosaamisen lisäksi luottamus tarkoitukseen tekee heistä hyviä. Jaettu tieto ja jaettu tietoisuus. Nähdään yhteinen tilannekuva. Kaikkien tiimin jäsenten ei tarvitse olla samaa mieltä, mutta jokainen tietää missä mennään ja toimii sen mukaan. McChrystal vei saman tietoisuuden jakamisen niin pitkälle, että hän sijoitti kaikki samassa operaatiossa toimivat ihmiset yhteen tukikohtaan. Näin jokainen mukana oleva tunsi toisensa ja näki heidät eri tapahtumien jälkeen. Jos joku oli kentällä mokannut, hän näki muut operaatiossa mukana olleet messissä. Vastuuta ei voinut enää vältellä, kuten aiemmin. Tilanne oli vähän kuin pikkujoulujen jälkeinen maanantai toimistolla...
Kaikkiaan kirja oli mielestäni mielenkiintoinen katsaus nykyaikaisen organisaation rakentamiseen. Kirjan kirjoittaja onkin maininnut, että heillä oli Irakissa enemmän yhteistä fortune 500 yhtiön kanssa, joka yrittää löytää hyviä startupeja, kuin taistelussa natseja vastaan toisessa maailmansodassa. Kummassakin tapauksessa on paljon muuntuvia, piilossa olevia soluja enemminkin kuin iso tunnistettu vihollinen. Tiedonjaon tärkeys korostuu, kuten myös päätöksenteon nopeus ja organisaation kitkattomuus. Muuttuvassa maailmassa ei riitä, että on mestari yhdessä asiassa. Pitää kyetä hallitsemaan useita tilanteita ja muuntautumaan sen mukaisesti.
Kirjaa lukiessani jäin kuitenkin miettimään, että miksi juuri sodanjohto on usein niin suuressa roolissa yritysmaailmassakin. Puhutaan tilannehuoneista, sotahuoneista (war room), hyökkäyssuunnitelmasta uuden asiakkaan suhteen tai briefingeistä. Sun Tzun Sodankäynnin taito lienee edelleenkin yksi yleisemmin siteeratuista kirjoista, kun puhutaan myynnistä tai yritysstrategiasta. Näen tämän mielenkiintoisena.
Essee kirjoitettu alunperin Proakatemialle osana Yrittäjyyden YAMK-tutkintoa.
Jkaksi Oy on tuotteistuksen ja asiakaskokemuskehittämisen asiantuntijayritys, jolta saat niin näkemyksiä kuin vinkkejä liiketoimintasi solmukohtien avaamiseen. Usein myös pienillä asioilla saadaan aikaan isoja tuloksia. Jos kiinnostuit, ota yhteyttä tai varaa suoraan aika kalenteristani .
Comments